Le « change », comme disent les Anglo-saxons, est un exercice difficile qui nécessite de pouvoir agir en mode souple, transversal comme l’impose une gestion de crise classique.

Définir la stratégie, puis cascader les objectifs selon les services et les mesurer, est le premier acte du leader. Le second est de s’assurer du bon fonctionnement des et entre services. Gouvernance et externalités constituent des éléments de l’exécution du plan stratégique. Mais une stratégie de l’amont doit être développée qui consiste à instiller une culture d’entreprise, un écosystème de coopération entre services.

Tous les directeurs arrivent avec un plan stratégique brillant qui va développer, voire sauver l’entreprise. Mais dès la première brise, un leader chasse l’autre, et avec lui vient un nouveau plan. Salariés, clients, actionnaires voient des plans se succéder.

Mais se pose-t-on la question des raisons de l’échec du plan stratégique ? Serait-ce le mauvais contrôle du plan, l’exécution mal maîtrisée de ces éléments du plan ?

Définir la stratégie
Le plus souvent, pour un directeur, le plan se cascade dans les services en objectifs par la suite mesurés. Mais, la manière dont il est exécuté entre services est peu réfléchie ; le plan s’exécute d’abord dans les services, non entre services. Que se passe-t-il si un sujet, une « externalité », vient perturber son fonctionnement interne ? Ceci pose la question de la gouvernance du plan, i.e., la capacité du leader à contrôler la situation, à exécuter un plan stratégique dans les interstices des services.

Définir la stratégie, puis cascader les objectifs selon les services et les mesurer, est le premier acte du leader. Le second est de s’assurer du bon fonctionnement des et entre services. C’est à l’alignement hiérarchique de l’entreprise que le leader doit s’attaquer et doit penser son pouvoir, hiérarchique ou d’influence, entre services.

L’exécution de la stratégie dépend de cette transversalité. C’est d’autant plus vrai en cas de perturbation extérieure. Confrontée à des externalités ignorées par l’entreprise, la gouvernance est alors mise sous tension. Cela paraît normal, car il s’agit d’éléments non-mesurables et extérieurs à son mode de gestion.

Coopération
Cependant, des solutions existent pour mieux les appréhender, voire en profiter. Une solution serait de les intégrer au sein de l’entreprise dans les domaines sociaux, environnementaux pour un meilleur impact économique. C’est la RSE ou le développement durable.

En tant que sujet transversal, de coopération entre services, d’innovation, ce sujet de gouvernance impose la coopération entre services marketing, RH, financiers, QSE, etc. Les externalités sont mieux prises en compte, appréhendées par les services, leur imposant coopération et réactivité, i.e. une meilleure gouvernance.

Gouvernance et externalités constituent donc des éléments de l’exécution du plan stratégique. Le leader est celui qui prend en compte les éléments essentiels de l’imprévu, celui qui réajuste l’alignement de l’organisation à la stratégie de l’entreprise et qui permet la meilleure exécution du plan stratégique.

Ni l’alignement en cascading ni la communication ne sont suffisants, mais une stratégie de l’amont qui consiste à instiller une culture d’entreprise, un écosystème de coopération entre services, paraît une solution. Et cette coopération hors cadre peut s’appréhender via des sujets non-usuels (RSE ou innovation voire la qualité) ou par la gestion de situations imprévues (crise). C’est cela que doit tester le leader pour savoir si les conditions de l’exécution du plan stratégique sont remplies afin de rendre l’entreprise pérenne.

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